Arsy-Versy: documentário


Arsy-Versy é a história de vida de uma mãe e seu filho Lubos, que virou o mundo de cabeça para baixo. Lubos escapou do mundo das pessoas para viver simbióticamente com a natureza. Ele voou para um planeta onde apenas as borboletas vivem – seres inteligentes. Lubos investiu a energia de sua vida combinada com sua inacreditável empatia em sua fotografia amadora e criações cinematográficas. Seu maior fascínio com a natureza foi o estudo único de morcegos. Ele tentou maximizar o entendimento entre humano e animal, expressando seu fascínio por esse ser de cabeça para baixo. Seu maior apoio em suas andanças, assim como em todas as áreas de sua vida, era sua mãe. A mãe de Lubos, no entanto, tem 70 anos e se preocupa com o futuro de seu filho. “O que vai acontecer com aquele garoto?” Ela pergunta. Pessoas que “o conheciam” achavam que Lubos estava louco, mas só até que viram o filme de cabeça para baixo. Agora eles se sentem como os loucos!

Link: Arsy-Versy no vimeo

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Por que você odeia o trabalho?


ambiente de trabalho.jpg   A maneira que estamos trabalhando não está funcionando. Mesmo se tiver sorte o suficiente de ter um emprego, provavelmente você não está muito animado para ir ao escritório pela manhã, você não se sente que muito reconhecido enquanto você está lá, você encontra dificuldade em escolher o trabalho realizado mais importante, em meio a todas as distrações, e você não acredita que isso faça mesmo muita diferença mesmo. Quando você chegar em casa, você está sozinho, e ainda assim, respondendo e-mails até você cair no sono.

Cada vez mais, esta experiência é comum não só aos gerentes de nível médio, mas também para altos executivos.

Mr. Kissam não está sozinho. S. Srinivasan Pillay, psiquiatra e clínico professor assistente na escola médica de Harvard que estuda a crise de burn-out (excesso de stress), recentemente pesquisou uma amostra aleatória de 72 líderes seniores e descobriu que quase todos eles relataram pelo menos alguns sinais de burn-out e que todos eles observaram pelo menos uma das causas de no trabalho.

De forma mais ampla, apenas 30% dos funcionários na América se sentem envolvidos no trabalho, de acordo com um relatório de 2013 pela Gallup. Em todo mundo, em 142 países, a proporção de funcionários que se sentem envolvidos no trabalho é de apenas 13%. Para a maioria de nós, em síntese, o trabalho é uma experiência desgastante e desanimadora, e de maneira óbvia, está ficando pior.

A demanda pelo tempo está excedendo cada vez mais a capacidade de realização – drenando-nos da energia que precisamos para trazer nossa habilidade e talento para a vida. Aumento da competitividade, uma força de trabalho menos qualificada, e a crise aumentam as pressões. A ascensão da tecnologia digital é talvez a maior influência, expondo-nos a uma inundação sem precedentes de informações e pedidos que nos sentimos obrigados a ler e responder a todas as horas do dia e da noite.

Buscando entender o que mais influencia o engajamento e a produtividade das pessoas no trabalho, em parceria com a Harvard Business Review foi realizado um levantamento de mais de 12 mil funcionários, em sua maioria, de executivos em uma ampla gama de empresas e indústrias. Também foram pesquisados funcionários de dois dos clientes do Projeto Energia – uma empresa de manufatura com 6.000 funcionários, a outra uma empresa de serviços financeiros com 2.500 funcionários. Os resultados foram notavelmente semelhantes entre as três populações.

Verifica-se, quatro de suas principais necessidades são:

  • física: oportunidades de renovar regularmente e de recarregar a energia no trabalho;
  • emocional: se sentir valorizado e apreciado por suas contribuições;
  • mental: quando eles têm a oportunidade de se concentrar de forma plena em suas tarefas mais importantes e definir quando e onde eles realizam seus trabalhos;
  • espiritual: fazendo mais do que o melhor, desfrutando o trabalho e sentindo-se conectado a um propósito maior no trabalho.

Os líderes de organizações mais eficientes, apoiam empregados para satisfazer essas necessidades centrais, tornando mais provável que os colaboradores tenham a experiência de se engajar, aumentar a fidelidade e satisfação no trabalho, criando uma energia positiva no trabalho e diminuindo o nível de estresse. Quando os empregados reconhecem uma necessidade satisfeita melhoram gerando um impacto positivo.

Engajamento

Quase sempre definido como “envolvimento, compromisso, paixão, entusiasmo e energia, esforço concentrado” — tem sido amplamente correlacionado com maior desempenho corporativo. Em 2012, numa análise de 263 pesquisas através de 192 empresas, o Gallup descobriu que empresas no quartil superior para engajar funcionários, comparada com o quartil inferior, tinham:

  • 22% mais lucro
  • 10% melhores avaliações dos clientes
  • 28% menos roubo de seus patrimônios
  • redução de incidentes de segurança em 48%

Em 2012, um estudo global da força de trabalho, realizado com 32.000 empregados pela empresa Consultoria Towers Watson descobriu que a definição tradicional de engajamento — a disponibilidade dos funcionários para voluntariamente despender esforço extra. Estar disposto não é garantia de possibilidade. Neste estudo, empresas com pontuações de engajamento elevado tinham uma margem operacional de 14 %. Por outro lado, as empresas com o maior número de empregados “sustentavelmente engajados” tinham uma margem operacional de 27%, quase três vezes do que aqueles com as piores notas de engajamento costumeiro.

De modo simples: a maneira que as pessoas se sentem no trabalho influencia como eles o executam. Este estudo revela o impacto que as empresas podem alcançar quando alcançam cada uma das variáveis de engajamento dos trabalhadores.

  • Energia: os empregados que fazer uma pausa a cada 90 minutos, relatam um nível mais alto de 30% de foco do que aqueles que tomam sem pausas ou que realizam apenas uma durante o dia. Relatam quase 50% mais capacidade para pensar de forma criativa e um nível mais elevado de 46% de saúde e bem-estar. Se comparar com funcionários que trabalharam 40 horas semanais contínuas, eles se sentem pior, e se tornam mais alienados dos objetivos. Mas se forem encorajados por um líder, há fazer pausas, quase 100% fica na empresa e também dobra seu senso de saúde e bem-estar.
  • Valor: ser atendido pelo líder tem um impacto significativo nas pessoas, aumenta a confiança e segurança, mais do que qualquer outro comportamento. Empregados que dizem ter mais apoio dos líderes tem 130% mais chances de ficar com a organização e são 67% mais engajados.
  • Foco: apenas 20% dos entrevistados disse que eles foram capazes de se concentrar em uma tarefa a cada vez. Porém os concentrados eram de 50% mais engajados. Da mesma forma, apenas um terço dos entrevistados disse que eles foram capazes de efetivamente priorizar suas tarefas, mas aqueles que os que priorizaram são 160% mais capazes de se concentrar.
  • Finalidade: Os empregados compreendem o significado e a importância de seu trabalho possuem 3 vezes mais chances de continuar na empresa. Aqui temos o impacto mais alto das variáveis da pesquisa. Estes empregados também relatam satisfação de trabalho de 1,7 vezes maior, e eles são 1,4 vezes mais engajados no trabalho.

Perguntamos a muitos líderes experientes, uma simples pergunta: se seus funcionários se sentissem mais energizados, valorizados, concentrados e com proposito, eles realizam melhor seus trabalhos? Não surpreendentemente, a resposta é quase sempre “sim”. Em seguida, perguntamos, “quanto você investe em entender essas necessidades?” Um silêncio desconfortável se segue.

Mas como explicar esta desconexão? Parece obvio que investir nos funcionários não foi prioridade até o momento, era apenas uma questão apenas de pagar o salário. Até por que os funcionários eram capazes de atender às demandas de trabalho, e os empregadores estavam sob qualquer pressão para resolver suas necessidades mais complexas. Cada vez mais, no entanto, os empregadores estão percebendo o estresse incessante do aumento de demanda deve ser gerenciado.

Mina de ouro para os executivos

Uma pesquisa de 2013 de 12.115 trabalhadores em todo o mundo constatou que muitos careciam de um local de trabalho cumprindo.

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Mesmo assim, a força do hábito e a inércia permanecem como poderosos obstáculos para melhor às necessidades dos empregados. Vários anos atrás, fizemos um programa piloto com 150 contadores no meio da temporada com ocupações fiscais em suas empresas. Historicamente, os empregados trabalham longas horas durante esses períodos, e são cobrados, medidos e avaliados com base em quantas horas eles trabalham.

Reconhecendo o valor do descanso intermitente, influenciamos a empresa a permitir que um grupo de contadores para trabalhar de forma diferente — alternando períodos de 90 minutos altamente concentrados e ininterruptos de trabalho com intervalos de 10-15-minutos entre e uma pausa de uma hora completa no final da tarde (quando nossa tendência em cair de produção é maior). Nosso grupo piloto de funcionários também foi autorizado a sair assim que conseguirem realizar o trabalho.

Com um foco maior, os empregados realizaram mais trabalho em menos tempo, saíram do trabalho mais cedo, que o resto de seus colegas e relataram uma experiência muito menos estressante. A taxa de rotatividade foi muito inferior dos que os outros empregados da empresa. Apesar de saberem dos resultados, os líderes no fim, não alteraram as suas práticas. “Não sabemos nenhuma outra maneira de medir, exceto por suas horas”. Temos depois buscaram novamente na Energy Project uma solução para reduzir o burn-out.

De certa forma, o desafio para os empregadores é confiança. Por exemplo, o estudo constatou que os empregados têm um desejo profundo de flexibilidade: quando e onde eles trabalham — isso gera muito maior engajamento, quando eles têm mais escolha. Mas muitos empregadores permanecem temerosos de que seus empregados não vão realizar seu trabalho sem supervisão constante — uma crença que ironicamente alimenta a desconfiança de seus empregados e diminui o seu engajamento.

Uma organização verdadeiramente centrada no ser humano coloca a sua gente em primeiro lugar – mesmo acima dos clientes – porque reconhece que eles são a chave para criar valor a longo prazo. A Costco, por exemplo, paga ao seu trabalhador médio US$20,89 por hora, a cerca de 65% a mais do que Walmart, dono do concorrente Sam’s Club. Ao longo do tempo, o enorme investimento da Costco em empregados, inclusive oferecendo benefícios aos trabalhadores a tempo parcial, provou ser uma vantagem diferenciada.

Os funcionários da Costco geram quase o dobro das vendas dos funcionários da Sam’s Club. A Costco tem cerca de 5% de volume de negócios entre os funcionários que permanecem pelo menos um ano. Por sua vez, a redução dos custos de recrutamento e treinamento de novos funcionários poupa para Costco várias centenas de milhões de dólares por ano. Entre 2003 e 2013, as ações da Costco subiram mais de 200%, em comparação a apenas 50% para o Walmart.

Mas o que levará mais empresas a investir mais em seus funcionários?

A dor é um poderoso motivador. Muitas vezes as empresas procuram nossos serviços quando começam a perder empregados valiosos, ou um CEO reconhece sua própria exaustão, ou mesmo um executivo jovem, subindo que cai de repente morto de um ataque cardíaco.

Em um mundo orientado em números, o argumento mais convincente para a mudança é a evidência crescente que satisfazer as necessidades dos empregados fomenta sua produtividade, lealdade e desempenho. A experiência é que mais e mais empresas buscarão este desafio — mais comumente abordando necessidades físicas dos funcionários em primeiro lugar, através de programas de saúde bem-estar. Muito menos comum é uma mudança mais ampla na mentalidade corporativa, de tentar buscar mais conhecimento para investir mais em conhecer suas necessidades, e assim ser capazes de se motivarem e realizarem seu melhor trabalho de maneira sustentável.

A maneira mais simples para as empresas enfrentarem este desafio é começar com uma pergunta básica: “o que faria com que nossos colaboradores se sentissem mais energizada, melhor cuidada, mais concentrado e mais inspirado?” Não custa nada, por exemplo, definir que as reuniões não vão tomar mais que 90 minutos, ou definir objetivos para tempos de resposta de e-mails e ou quanto tempo esperar a resposta dos colaboradores. Outros passos básicos que vimos empresas buscarem é para criar instalações de academias ou quartos de dormir, além de fornecer alimentos saudáveis e de alta qualidade grátis ou a preços subsidiados.

Também faz uma grande diferença para a recompensa, se líderes ou gestores apresentam empatia, carinho, humildade. E se a empresa busca responsabilizá-los por controlar a raiva, ou outras emoções degradantes que podem conduzir a resultados de curto prazo, mas também criar um clima tóxico de medo ao longo do tempo. Também, como o estudo deixa claro, os funcionários muito mais empenhados quando seu trabalho lhes dá a oportunidade de fazer uma diferença positiva no mundo.

A energia dos líderes é contagiosa, para melhor ou pior. Quando os líderes explicitamente incentivam os funcionários a trabalhar de forma mais sustentável — e especialmente, quando eles próprios, são modelo uma forma sustentável de trabalho — seus empregados são 55% mais engajados, 53% mais concentrados e mais propensos a permanecer na empresa.

O chefe do executivo da Albemarle Tony (empresa alvo do estudo) pela primeira vez há mais de um ano, aceitou o desafio para ele e seus empregados. Começou pela construção de pausas em seus dias — dando um passeio em torno do quarteirão — sendo mais focado e presente durante o tempo com sua família. Ele agora define pelo menos um dia no calendário dele para reflexão e pensamento de longo prazo. Ele também fixou uma prática para enviar notas manuscritas de agradecimento para as pessoas dentro e fora da empresa.

Também defendeu uma redefinição das práticas de sua organização em torno de reuniões, e-mail, trabalho flexíveis, resolução de conflitos e reconhecimento. Mais de mil líderes e gerentes passaram por um programa destinado a ajudá-los a satisfazer suas próprias necessidades e as de quem supervisionam.

“Eu já posso ver que está funcionando”, disse o CEO. “Nossos dados de segurança melhoram significativamente, porque nosso pessoal está mais focado. Estamos confiando que eles façam seus trabalhos, ao invés de lhes dizer o que fazer, e então estamos reconhecendo eles por seus esforços. Estamos também no caminho certo financeiramente. Em um ano a nossa rentabilidade vai aumentar. Eu vi o que aconteceu quando eu investi mais em mim, e agora estamos vendo o que acontece quando investimos em nossos funcionários. ”

Tony Schwartz é o executivo-chefe da The Energy Project, uma empresa de consultoria. Christine Porath é professora associada da McDonough School of Business da Georgetown University e consultora do The Energy Project.

Uma versão deste op-ed aparece na cópia em 1 de junho de 2014, na página SR1 da edição do New York Time, com o título: Por que você odeia o trabalho.

Link original: why you hate work

 

Mercado de Trabalho em 2015


Cidadania & Cultura

Mercado de Trabalho em 2015Massa Salarial 2013-15Emprego com carteira 2002-2015

Salário Mínimo X Renda Média

A política de reajustes reais do salário mínimo em vigor desde 2007, combinada ao efeito da recessão sobre a renda dos trabalhadores, deve reduzir um pouco mais a distância entre o piso nacional e o rendimento médio dos ocupados. Nos cálculos do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Vargas (Ibre-FGV), o mínimo equivalia a 45% da renda média nacional em 2015, proporção que deve subir para 47% neste ano e alcançar 48% em 2017. A renda usada como referência foi a estimada pelo Ibre para a Pesquisa Nacional Por Amostra de Domicílios (Pnad) anual, do IBGE.

Tomando como base a comparação com a renda média, o salário mínimo brasileiro é relativamente mais elevado do que em países-membros da Organização para o Desenvolvimento e a Cooperação Econômica (OCDE), como EUA (37,4%), Japão (39%) e Canadá (44,1%), mas ainda bem abaixo do nível observado em outro grupo de economias desenvolvidas…

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A Teoria do Fluxo: Abertura Para a Felicidade no Dia-a-Dia


Papeando Com a Psicologia

*por Angelita Scardua

A felicidade – ou pelo menos a busca pelo entendimento de sua natureza – tema que tem ocupado a mente de inúmeros pensadores ao longo da história humana no campo da Filosofia, vem encontrando nas últimas décadas um espaço singular nas pesquisas acadêmicas de maior afinidade com as Ciências Sociais. Nos Estados Unidos da América e na Grã Bretanha, mais acentuadamente que em outros centros, os temas em torno da felicidade têm proliferado no meio acadêmico de maneira progressiva, e isso pode ser quantificado pelo volume de livros e artigos sobre o tema publicados a partir do final da década de 90. Esse recente crescimento na produção acadêmica sobre a felicidade, ainda pode ser constatado pela criação de um periódico totalmente dedicado ao tema: o Journal of Happiness Studies.

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